BRAND, STRATEGY, SALES, PEOPLE

Marke+Internet | Mister Wong

2011-11-29T11:09:00.000+01:00

Vortrag über die Herausforderungen für aktuelles Markenmanagement im Kontext von Internet, Social Media und sozialer Kommunikation und Interaktion: Marke+Internet | Mister Wong

Rundumschlag – irgendwie gegen alles

2011-09-12T12:07:00.000+02:00

Eigentlich wollte Gunnar Sohn, Chefredakteur des Online-Magezins "neue Nachricht" über das Phänomen Kontrolle vs. Risikobewusstsein in Unternehmen schreiben. Allerdings ist das durchaus interessante Thema zum Rundumschlag gegen hilflose Social Media Strategien, unternehmenskulturellen Anglizismus und nicht zuletzt eine vermeintliche Coachingbranche geraten.

Dabei sind die textlichen Sprünge bemerkenswert. Der Beitrag beginnt mit einem kurzatmigen Draufblick auf die bekanntermaßen oft hilflosen Social Media Aktivitäten in Unternehmen. Ein kurzer Verweis auf einen älteren Beitrag und zwei Zitate später ist das Thema schon wieder abgehakt, um sich seinem – laut Überschrift versprochenen – eigentlichen Thema zu widmen: Dem Mythos der absoluten Kontrolle.

Gut, denkt da noch die geneigte Leserin, ein verpatzter Einstieg, immer aber noch ein interessantes Thema. Ich lese weiter und stolpere gleich über den nächsten Hattrick: Jetzt geht es plötzlich um das Phänomen des Kontrollverlustes und ein Buch des Autors Böckelmann, der über einen ganzen Abschnitt lang zitiert wird.

Geht es also um den Mythos Kontrolle oder um das Phänomen des Kontrollverlustes? Irritation und Unbehagen stellen sich ein. Diese werden sattsam unterfüttert mit dem nun wortgewaltigen wie hahnebüchenden Abwatschen einer vermeintlich auszumachenden Zunft von "Laberköpfen", die Sohn dadurch zu entlarven meint, dass diese nicht selber erfolgreiche Unternehmen führten. Denn – so die erstaunliche Logik: Wüssten sie wirklich, wie man etwas besser – vulgo: richtig – macht in Unternehmen, wären sie eben keine Coaches sondern Unternehmer. Und zwar solche mit Lottomillionär-Status.

Dass das ausgemachter Unsinn ist, sollte er eigentlich selber wissen. Aber halt: War das nicht wieder ein Zitat von Böckelmann? Wer schreibt hier eigentlich? Gibt Sohn seine oder fremde Meinungen wieder? Copy, Paste und die eigene Unterschrift?

Wie dem auch sei, die undifferenzierte "Eintopf-Laberköpfe-Kritik" unterscheidet nicht einmal zwischen Berater und Coach, und auch die Tschacka!-Erfolgstrainer werden mit eingerührt. Sohn ist nicht der Einzige, der da was durcheinanderbringt. Von einem Wirtschaftsjournalisten allerdings erwarte ich detaillierte Kenntnis in Begrifflichkeiten und eine souveränen Umgang damit.

Auch wenn ich bereits an anderer Stelle mehrmals den Begriff des Coaches erklärt habe – hier noch mal für Sohn, Böckelmann und andere "Wildpinkler": Coaches sagen nicht, was zu tun ist. Sie sind weder Besserwisser – wenn auch Experten in bestimmten Fachgebieten (neben dem Coaching). Berater – auch Experten in Fachgebieten – sagen sehr wohl, was zu tun ist. Und Tschacka-Trainer wirken wie Traubenzucker: Die kurzfristig puschende Energiezufuhr wird allzu schnell verstoffwechselt. Dernnoch wird Traubenzucker bekanntlich immer wieder gerne genommen.

Dass mit den Begriffen – und da stimme ich mit den genannten Autoren überein – herumgeschmissen wird, sich Berater, die von Tuten und Coachen keine Ahnung haben, selber Coaches nennen, das stimmt leider und schadet dem Ansehen des Coaching. Dass deshalb aber ausgebildete und gute Coaches Laberköpfe seien, die "kollektive(s) Einüben der Hechelatmung zwecks Unterstützung kreativer Presswehen in holistischen Trauma-Bewältigungs-Workshops" anböten, liest sich vielleicht lustig. Mit seriösem Wirtschaftsjournalismus hat das nichts zu tun und wird hoffentlich nicht von allzu vielen Lesern ernst genommen.

Und noch ein letztes Mal zurück zum Beitrag von Sohn: Ist die Coaching-Berater-Tschacka Soße einmal ausgegossen, geht es dann den Unternehmen an den Kragen, genauer: deren Kultur und einem vermeintlich allgemein geläufigen "dümmlichen Kalenderjargon", in dem Unternehmen – ob erfolglos oder erfolgreich sei dahingestellt – der Komplexität von Marktsystemen Herr zu suchen werden. Was – laut Sohn – eben ein Zeichen dafür ist, dass es an Risikobewusstsein fehle. Oder war das jetzt wieder die Meinung von jenem Herrn Böckelmann?

Vielleicht braucht Herr Sohn keinen Coach, das kann ich nicht beurteilen. Aber vielleicht könnte dem Herrn mal jemand beibringen, wie man auch bei fulminanter Wortwahl seriöse Beiträge schreibt. So jemand wäre dann weder Coach noch Berater noch Trainer. Ein guter Lehrer ist gefragt.

12. September 2011

Stephanie Hartung ist Partnerin der markenzentrierten Unternehmensberatung PABLIK WJUING und ausgebildeter Systemischer Coach.

Werbung als Heilmittel gegen verfehlte Markenbildung?

2011-06-27T12:27:00.000+02:00

Da berichtet die Wirtschaftswoche von Samstag, dass es bei Rewe einen neuen Vorstand für die Penny-Märkte – das Sorgenkind des Rewekonzerns – gibt. Und heute twittert die W&V, dass die Agentur Serviceplan sich einen 180 Mio schweren Werbeetat sichern konnte, um Penny mit einer breitangelegten Kampagne unter dem Slogfan „Erst mal zu Penny“ zu stärken.

Ich wundere mich: Wie kann das gehen – eine erfolglose Marke mit Werbung erfolgreich machen, ohne dass sich an den Umständen selbst etwas ändert? Da muss die Werbung tatsächlich so außergewöhnlich gut sein, dass sie wie ein Zauber die Realität ändert.

Sieht man sich die Spots selber an, wird die Verwirrung noch größer: Da sitzt die Tochter (Lisa!) auf der Treppe und heult der Mutter vor: „Er hat mich verlassen – einfach so– und es hat nur 2 Tage gehalten, was soll ich denn jetzt machen?“, undd der Mutter fällt nichts anderes ein als zu antworten: „Erst mal zu Penny“. Die Auflösung kommt im Abspann: „Bei Penny wird‘s länger halten – mindestens 6 Tage Frischegarantie auf alle Milchprodukte.“

Der Spot „Zu Dir oder zu mir“ spart sich dann sogar noch die Auflösung: Regen, Nacht, ein junges Paar sitzt im Auto und knutscht. Sie schaut ihn an und fragt: „Zu Dir oder zu mir“. Und seine Antwort? „Erst mal zu Penny“.

Die anderen Spots sind von gleichem Niveau, besser von gleicher Niveaulosigkeit, und dass einzige, was daran stimmig bleibt, ist die Parallelität zwischen dem Niveau der Märkte und dem der Spots.

Auf der Website von Penny erfährt man Erstaunliches über das Unternehmen: Es ist besonders aktiv im Bereich Nachhaltigkeit – mit Pro Planet, Best Alliance, nachhaltiger Fischeinkaufspolitik und anderen Initiativen wurde Standards entwickelt, die sich sehen lassen können.

Nicht, dass es im Moment nicht Gang und Gäbe ist, sich einen grünen Anstrich zu geben. Wenn dieser aber konkrete und nachweisbar sinnvolle Inhalte hat, fragt man sich, warum hier nicht ein mögliches Filetstück für ein Alleinstellungsmerkmal zwischen den Discountern erkannt – und ausgebaut – wird.

Das hätte natürlich Konsequenzen für die Standortpolitik – ein „grüner Discounter“ gehört nicht (nur) in städtische Randgebiete da, wo sich Ein-Euro-Shops als Nachbarn hinzugesellen. Und das Sortiment müsste eben konsequenter in Richtung Nachhaltigkeit und grün ausgebaut werden.

Aus meiner Sicht stimmt es jedenfalls so vorne und hinten nicht. Das Erscheinungsbild: „Wir sind billig“ – das sind andere Discoaunter auch. „Wir garantieren den billigsten Preis“ entpuppt sich als schamlos: gilt es doch nur für ausgewählte Produkte, die es in anderen Märkten gar nicht erst gibt.
Die Botschaft: „Wir haben Qualität“ hat die Durchschlagskraft von „unser Auto kann fahren“ – als Kunde setze ich Qualität voraus, und wenn ich keine vorfinde, gehe ich kein 2tes Mal. Zumal Aldi diesen Platz virtuos bereits besetzt hat – vor Jahren.

Erst mal zu Penny wird deshalb ein frommer Wunsch bleiben. Schade um den schönen Etat – für ein Gerinfaches des Budgets hätte ich gerne die Marke Penny entwickelt.

Stephanie Hartung, 27. Juni 2011

Stephanie Hartung ist Beraterin für markenzentrierte Unternehmenstrategien und Inhaberin der Unternehmensberatung PABLIK WJUING

B-to-B Investitionsgut als Marke?

2011-06-03T12:28:00.000+02:00

Neulich war mein Kunde erstaunt darüber, als ich ihn darauf hin wies, wie wichtig es sei, den von ihm geplanten Launch eines Investitionsgut-Produktes unter Markenaspekten abzusichern.

Das Produkt hat tatsächlich außergewöhnlich hohes Marktpotenzial, mit seinem Angebot wäre er „first mover“ und die Herstellung bedarf technischer Kenntnisse, die in der Form bislang nur er hat – ein Grund, warum es so keinen Sinn macht, ein Patent auf das Herstellungsverfahren anzumelden: Patente laufen irgendwann aus, und spätestens das ruft Wettbewerber auf den Plan.

Erste Gespräche haben ergeben, dass die Kunden ihm das Produkt aus den Händen reißen würden, letter of intents gibt es leicht, der positiven Entscheidung eines Investors über eine nicht unbeträchtliche Summe steht nichts im Weg und die Rendite ist angesichts des Umsatzvolumens und des absehbaren Gewinns wahrlich selten attraktiv.

Verständlich, dass mein Kunde denkt, „das Ding liefe von selbst“. Er brauche nur genügend Kunden zu akquirieren und damit den Markt zu besetzen, um so potenzielle Wettbewerber von vornherein abzuschrecken. Dann brauche er nicht einmal mit einer Penetrationsstrategie zu agieren (sich den Markt mit einem niedrigen Preis absichern). Er kann mit einem vergleichsweise überhöhten Preis einsteigen und für den Fall, dass dann doch ein Wettbewerber mit einem günstigeren Angebot auftauche, seinen Preis senken, um so wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine klassische Skimmingstratgeie also.

Funktioniert das so - geht die Rechnung meines Kunden auf? Aus meiner Sicht: nein.

Und zwar einzig und allein deshalb, weil die Skimmingstrategie ihr „natürliches“ Ende eben genau da findet, wo der umkämpfte Markt den Preis auf ein Minimum drückt. Und spätestens an diesem Punkt entscheidet die Qualität der Marke im Wettbewerb. Sie allein bietet die Möglichkeit, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren.

Das haben wir so bei den Discountern erlebt (bei Aldi, Lidl, Penny - und wie sie alle heißen), bei Goretex und dem „me to“ Wettbewerber Sympatex sowie anderen Nachfolgern. Selbst Coca Cola, dessen Rezept bis heute ein Geheimnis geblieben ist, kämpft um Markenimage. Auch Intel hat nicht von ungefähr so offensichtlich hohe Investitionen in den Aufbau der Marke getätigt, Recaro ebenfalls, Fischer Dübel, Gira Lichtschalter, und, und, und...

Mein Kunde ist also gut beraten, wenn er von Anfang an seine Aufmerksamkeit dem Aufbau einer Qualitätsmarke widmet, die nur so unvergleichlich im Markt bestehen kann – unabhängig davon, wann der erste Wettbewerber auftaucht und auch ungeachtet der Frage, wann das untere Preislimit erreicht ist.

Angesichts dessen hat mein Kunde geantwortet, dass er bis dahin so viel Geld verdient habe, dass er sich darüber keine Gedanken machen wolle. Was sein gutes Recht ist - natürlich.

Ich aber denke, dass ein Unternehmer mit Herzblut ein heißes Herz für sein Unternehmen hat – die „Selbstbereicherung“ hat zwar einen nicht unwesentlichen - beinahe sinnlichen - Stellenwert dabei , sie bleibt aber seelenlos ohne das Engagement für die eigene Sache, für die Menschen, mit denen er sein Unternehmen aufbauen will, für die Kunden, für deren Nutzen und Mehrwert er von seinem Produkt überzeugt ist. Und ohne Seele ist alles nichts, kein Produkt, kein Unternehmen.

Ich freue mich, dass ich meinen Kunden davon überzeugen konnte – wir entwickeln nun eine Marke aus seinem Produkt. Und ich freue mich schon auf den Erfolg für ihn.

Stephanie Hartung, 03. Juni 2011

Stephanie Hartung ist Beraterin für markenzentrierte Unternehmenstrategien und Inhaberin der Unternehmensberatung PABLIK WJUING

Mit der Marke Wert schöpfen

2010-11-18T09:33:00.002+01:00

Wer von Wertschöpfungsketten redet, meint gemeinhin der Prozess der Leistungserstellung über alle Phasen. Welche Bedeutung die Marke bei absatzpolitischen Überlegungen hat, wird deutlich, wenn man sich vergegenwärtigt, dass bei einigen der weltweit größten Hersteller ihr Markenwert mehr als 50% der Marktkapitalisierung beträgt. Damit stellt die Marke im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens den zentralen Erfolgsfaktor dar.

Der klassische Wertschöpfungsgedanke geht unzweifelhaft von einem gesicherten Absatz im Markt aus. Deshalb sind herkömmliche Wertschöpfungsmodelle und -konzeptionen anachronistisch angesichts mehr als übersättigter Verdrängungsmärkte im weltweiten Wettbewerb.

Es muss darum gehen, sich mit der elementaren Frage zu beschäftigen, wie eigentlich angesichts einer solchen Übersättigung Wert geschöpft werden soll. Und es gilt dabei, den Tunnelblick auf Materialfluss, Produktion und Vertriebskanäle zu erweitern auf die Frage, wie eigentlich das Leistunsangebot derart überzeugend ausgestaltet wird, dass der Kunde am Ende kauft.

Einzig er bringt Geld ein am Ende der Wertschöpfungskette. Alle Stationen der Leistungserstellung sind als reine Kostenstellen zu verbuchen. Kein Wunder, dass zwischen den Wertschöpfungsstufen ein zunehmender Verteilungskampf grassiert – die alte Weisheit, dass im Einkauf der Gewinn liege, ist im Kontext von unbedingter Preis- und Kostenführerschaft heute immer schon „Schnee von gestern“ – weil die Unterbieter auf dem Weg zum Kunden einander überholen, und Qualität zum Wegzoll wird.

Bekanntlich aber kann der Preis vom Abnehmer nur dann diktiert werden, wenn er die Wahl zwischen gleichen (verwechselbaren) Alternativen hat. Und genau hier hat die Qualität der Marke die alles entscheidende Größe im Wertschöpfungsprozess. Sie begleitet den Prozess der Leistungserstellung quasi von der Wiege an. Sie sorgt für Profilierung bei der Frage, welche Leistung genau angeboten werden soll. Sie ist die Richtschnur dafür, wie die einzelnen Prozesse der Leistungserstellung gestaltet werden. Nicht zuletzt sorgt sie für die Ausgestaltung der dem Kunden zugewandten Seite der Kette – sie gestaltet Kundenbindungsprozesse und bringt die Voraussetzung für eine konsistente Preispolitik.

Wie kann so etwas konkret aussehen?

Nehmen wir zum Beispiel eine Personalberatung (heute nicht selten ein Synonym für Personalvermittlung), die sich auf eine bestimmte Branche spezialisiert hat. Bei den Verwechselbaren ihrer Zunft heißt es dann: Kontakte zu Unternehmen aufbauen, den Bedarf erfragen und per Anzeigenschaltung oder durch andere Art der Veröffentlichung (word to mouth) nach geeigneten Köpfen zu suchen, diese dem suchenden Unternehmen vorzustellen und für eine gewinnbringende Provision zu sorgen.

Betrachtet man ein solches Unternehmen unter markenrelevanten Aspekten, schaut man zuerst auf das Potenzial des Unternehmens in direktem Kontext zu seinem Markt. Welche Möglichkeiten bietet der Bedarf im Markt? Lässt sich das eigene Angebot in Bezug darauf stimmig zusammenstellen? Welche Bereiche gibt es im der Personalberatung neben der reinen Vermittlung?

Man wird feststellen, dass bestimmte Marktumstände eigene Anforderungen an Personalberatungen stellen – zum Beispiel aktuell die Anforderung, besonders qualifiziertes Personal anbieten zu können. So kann beispielsweise eine Portfoliostrategie sein, für ein darauf ausgerichtetes Qualitätsmanagement der Angebote zu sorgen – etwa durch hauseigene Assessmentcenter, Karrierecoachings möglicher Bewerber eine professionelle Darstellung der jeweils individuellen Kompetenzen.

Der erste Aspekt der Markenstrategie ist also hierbei eine präzise Marktumfeldanalyse inkl. der Identifizierung möglicher Bedarfsfelder. Der zweite Schritt liegt in der Definition der eigenen Positionierung: Geht es bei der Vermittlung um eine breite Palette der Kompetenzen oder konzentriert man sich auf eine bestimmte Einsatzebene? Welche Ressourcen bestehen hierfür, welche müssen auf- oder ausgebaut werden? Aus der Kombination von Marktbedarf und und eigener Fokussierung entsteht so ein mögliches Aktionsfeld für die Beratung.

Die Beantwortung der Frage, wie man seine Leistungen anbieten will, wird in Folge zur Richtschnur allen weiteren Handelns. So wird eine Personalvermittlung mit Kernwerten rund um das Thema Qualität eben diese in allen Bereichen „durchdeklinieren“: Von der Qualität des bedarfsorientierten Angebots über die Qualität der angebotenen Vermittlungen bis zu präzise ausgestalteten „Add-On-Services“ - Dienstleistungen rund um die Vermittlung also, die der Beratung abrundend ein geschärftes Profil verleihen.

Für einen Kernwert „innovativ“ hingegen wären sämtliche Fragen nach dem: „was ist neu“ zu beantworten: Möglicherweise bedarf die Branche neuer Berufsprofile (das des Personaldienstleistungskaufmanns etwa wäre ein solches). Die Art der Unternehmensakquisiton müsste sich ebenso der Herausforderung innovativ stellen, wie die Art der Bewerberakquisition, die Zusammenstellung des eigenen Angebotes ebenso wie nicht zuletzt das Erscheinungsbild und die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen.

Die beiden letzten Bereiche sind die zuvorderen „Markenboten“: In ihnen zeigt und äußert sich die Marke in der Begegnung mit den Kunden. Deshalb werden Unternehmen langfristig nur dann erfolgreich sein können, wenn sie neben den Kostenaspekten der Leistungskette vor allem auch die dem Kunden zugewandte Seite ihres Geschäfts konsequent unter Kontrolle bringen – will sagen: nach dem Profil der Marke ausrichten.

Genau da nämlich reguliert das System „Marke“ in der Wertschöpfungskette die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinem Markt. Sie wirkt an der entscheidenden Schnittstelle zu wirklicher Wertschöpfung – dem erfolgreichen Zugang zur zahlenden Kundschaft.

18. November 2011, Stephanie Hartung

Stephanie Hartung ist Partnerin von PABLIK WJUING Unternehmensberatung und verantwortet der Beratungsbereich BRAND

Was ist der Unterschied zwischen Coaching und Coaching?

2010-10-26T11:00:00.002+02:00

Coaching ist ein umfassend verwendeter Begriff, der unterschiedliche Bedeutungen hat.

Der Coach als Trainer

konzentriert sich darauf, den Klienten mittels Einübung bestimmter Verhaltensweisen zu einem vorab definierten Ziel zu führen. In Unternehmen ist er zum Beispiel gefragt im Rahmen von Zeit- oder Gesundheitsmanagementmaßnahmen oder Teamtrainings.

Der Coach als Experte

stellt sein „Mehrwissen“ bereit - er sagt dem Kunden/Klienten, was er tun soll, bzw. muss. Interim Manager zum Beispiel sind klassische Experten Coaches ebenso wie Berater, die gerufen werden, damit bestimmte Felder im Unternehmen professionell aufgebaut werden (wie zum Beispiel die interne Kommunikation oder ein Key Account Management).

Der systemische Coach

unterstützt den Klienten in der spürbaren Erfahrung der Beziehungsgeflechte, innerhalb derer er in einem ständig einander bedingenden Miteinander agiert. Die Erkenntnisse hieraus führen zu neuen Handlungsoptionen.

Dabei kann das systemische Coaching einerseits auf die externen Beziehungsgeflechte fokussieren, in denen die interdependente Struktur Einfluss auf die einzelnen Systemteile nimmt. Diese Sichtweise kann hilfreiche Erkenntnisse in Organisationen befördern, sei es im Kontext von Weisungsbefugnis und -gebundenheit, Teams oder in der Beziehung einzelner Abteilungen zueinander. Auch bei Unternehmenskäufen oder Joint Ventures bietet das systemische Coaching oft wesentliche Erkenntnisse für die erfolgszentrierte Gestaltung der weiteren Unternehmensentwicklung.

Systemisches Coaching kann sich darüber hinaus auf das System des Einzelnen beziehen, welches diesem in seiner schier unendlichen Vielfalt der Ressourcen vielleicht nicht bewusst ist. Die Identifikation mit einem ausschnitthaften Aspekt der eigenen Persönlichkeit führt Klienten nicht selten in ein inneres Ungleichgewicht, das insbesondere in jüngerer Zeit zu immer mehr psychischen Problemen führt. Versagensängste, Burn out oder Gefühle von Aussichtslosigkeit sind die bekannte Folge.

Hier begleitet das systemische Coaching den Klienten in einen „Raum“, in dem alles vorhanden ist, unterstützt ihn bei der Erkenntnis seiner Wahlalternativen und dem Durchspielen möglicher Konsequenzen einer getroffenen Wahl.

Trennung der verschiedenen Coaching Ansätze

Aus meiner Erfahrung ist eine bewusste Trennung der verschiedenen Coaching-Ansätze entscheidend. Welche Art des Coachings gefragt ist, zeigt sich bei der Klärung des Auftrags. Oft finden sich hinter einem formulierten Auftrag bei der Klärung andere (vielschichtigere) Anliegen oder Problemfelder.

Nicht zuletzt deshalb empfiehlt sich die Zusatzausbildung Systemischer Coach“ für beinahe jeden Berater, der in Unternehmen arbeitet. Ohne die parallele Begleitung der Menschen im Unternehmen misslingen sonst bisweilen noch so brilliante Veränderungsansätze. Denn Veränderung in der Sache bedingt häufig auch Verhaltensänderung der Menschen, die mit der Sache betraut sind.

26. Oktober 2010, Stephanie Hartung
Stephanie Hartung ist Unternehmensberaterin und Coach bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich BRAND

Wann eigentlich ist ein Berater ein „guter“ Berater?

2010-10-22T12:27:00.002+02:00

In jüngster Zeit erscheinen vermehrt Artikel zum Thema „Qualität der Unternehmensberatung“, „Was Unternehmer von Beratern erwarten“...etc.

So leitet zum Beispiel Julia Groth in der FTD unter der Überschrift „Den richtigen Weg weisen“ Ihren Artikel mit den Worten ein „Mit wolkigen Ratschlägen können Berater nicht mehr punkten, konkrete Umsetzung ist gefragt – und ein messbares Ergebnis“. Der Einstieg macht stutzig: Was wohl ist mit wolkigen Ratschlägen gemeint?

Steigt man dann tiefer in den Beitrag ein, wandelt sich die wolkige Beratung in die – so wörtlich – „Aufgabe.., Probleme zu identifizieren und ein Konzept für deren Lösung zu entwickeln“, um dann sofort wieder zur wolkigen Beratung zu mutieren, solange es an der konkreten Umsetzung durch den Berater fehle.

Das Thema „Was eigentlich ist eine gute Beratung“ ist nun nicht erst seit der Wirtschaftskrise eines, wiewohl ein aktuell wieder viel Beschriebenes. Nicht zuletzt deshalb, weil der Schreck über die Krise allen in den Knochen steckt, egal, wie lauthals das neue Wirtschaftswunder auch beschrieen wird. So ganz glauben tun es alle noch nicht, oder aber sie üben sich in berechtigter Skepsis darin, wie lange wohl es diesmal gut gehen mag. Insofern ist die Forderung nach einer Beratung, die die Investition wert ist, mehr als berechtigt.

Zunächsteinmal ist festzustellen, dass die Buchhandlungen voll stehen von hochwertiger Sachliteratur zum Thema Unternehmensführung und -strategien, Sektor-Strategien und Key Account Management, Markenführung und Marketing usw. Warum also investieren in etwas, was man viel günstiger selbst nachlesen (und in Folge umsetzen) kann?

Und dann: Was eigentlich machen Unternehmer und Manager eigentlich in ihren Unternehmen, wenn sie für die Identifikation ihrer Probleme jemanden engagieren müssen? Neulich hat mich ein Unternehmer gefragt, ob ich ihm nähere Auskunft zu einer Unternehmensberatung geben könne, die ihm die Problem-Analyse seines kleinen Unternehmens für einen Festbetrag angeboten hatte. Auf meine Frage, was denn seine Probleme seien, konnte er sehr klare Auskünfte geben – er wusste, wo es hakte, mit welchen Leasingverträgen er sich verhoben hatte, dass die Kosten höher als der Gewinn waren, und dass es an klaren Vermarktungskonzepten für sein Angebot fehlte. Warum also eine Unternehmensberatung beauftragen, wenn doch klar ist, was zu tun ist: Kostenreduzierung und Optimierung der Vermarktung. Und wenn es dafür an spezifischer Kenntnis fehlt: Die Literatur bietet einfach alles dazu...

Die Sach-Ausgangslage lässt sich vielleicht nicht immer so einfach darstellen. Worauf ich aber hinaus will ist, dass meiner Erfahrung nach in den meisten Fällen die zu analysierende Ausgangslage im Großen und Ganzen klar ist: Die Wettbewerber sind erfolgreicher, die Umsätze stagnieren oder sinken gar, die Kosten laufen aus dem Ruder, die Deckungsbeiträge sind zu niedrig, der Vertrieb funktioniert nicht, intern wird nicht kommuniziert...Und meine Erfahrung ist auch: In beinahe all diesen Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die genau für diese Bereiche zuständig sind, und in vielen Fällen dafür auch noch gut dafür bezahlt werden. Was also geschieht da, bzw. warum geschieht es nicht?

Ich nenne das „Selbstblindes Agieren im operativen Alltagssumpf“. Auf dem eigenen Auge ist man bekanntlich blind. Es ist beinahe unmöglich, sich selbst von außen anzuschauen und mögliche Fehlergebnisse als selbst verursacht zu erkennen. Zumal – übertragen auf Unternehmen und andere Organisationssysteme – noch hinzukommt, dass Systeme grundsätzlich nach dem Gesetz des Selbsterhaltes agieren: Sie wiederholen das, was in der Vergangenheit funktioniert hat, sie bis hierher gebracht und somit erst zu eben diesem Unternehmen gemacht hat. Jegliche Aktion ist somit auf Systemerhalt und insofern immer konservativ ausgerichtet. Fatal natürlich angesichts der dauerhaften Forderung nach Wandel, Flexibilität, Neuerfindung.

Ein guter Berater dient m.E. an erster Stelle der notwendigen Funktion des Spiegels, damit dem Unternehmen bewusst werden kann, mit welchem Selbstverständnis es so agiert, wie es agiert. Was genau sind die Absichten hinter den einzelnen Handlungen? Und wie sind diese mit Blick auf die formulierten Unternehmensziele aufeinander abgestimmt? Warum gibt es konkrete Entscheidungen, die dann aber nicht umgesetzt werden?

Somit geht es in erster Linie eben nicht um eine Problemanalyse, die der Berater präsentiert sondern vielmehr um eine „Sparringssituation“, in der der Berater das Unternehmen darin unterstützt zu verstehen, wo eigentlich die Differenz zwischen Soll und Ist, zwischen Zielformulierung und entsprechender Handlung, zwischen Entscheidung und Umsetzung erkennbar wird.

So zeigt sich hinter einem Beratungsauftrag „Vertriebsoptimierung“ häufig die Erkenntnis, dass das Unternehmen keine Marken- und Positionierungsstrategie hat, die eigenen Märkte nicht kennt, den Wettbewerb nicht analysiert hat, das Portfolio nicht entsprechend ausgerichtet hat oder schlicht das Vertriebsteam als externen Satelliten betrachtet, der Ergebnisse bringen soll, die in keiner Weise vom Unternehmen vorbereitet und unterstützt werden.

Wenn sich bei einer solchen Sachlage diese Erkenntnis nicht beim Unternehmer selber durchsetzt sondern von außen als „Besserwisserei“ in Form einer Berater- Analyse präsentiert wird, fehlt meist die „Selbsterkenntnis“ beim Unternehmen – beinahe Garantie dafür, dass alle weiteren Schritte noch so ambitioniert sein können, erfahrungsgemäß aber zu keinem Ergebnis führen.

Die besagte Spiegelpartnerschaft sollte deshalb der wesentliche Charakter einer auf Erfolg ausgerichteten Kooperation zwischen Unternehmen und Berater sein. Und was bezüglich der Systemblindheit dabei ehernes Gesetz ist: Der Berater muss ein Externer bleiben. Auf der operativen Ebene wird er schnell Teil des Systems, versinkt möglicherweise ebenso in den operativen Anforderungen des Alltags und verliert nicht selten ebenso schnell den holistischen Überblick, wie das Unternehmen zuvor.

Deshalb gilt der Umsetzung durch den Berater aus meiner Sicht ein klares NEIN. Ich erkenne einen guten Berater daran, dass er tiefgehende operative Erfahrung mitbringt, die er dem Unternehmen als Handlungsalternative mit Blick auf die zu erreichenden Ziele anbietet. Ein Bewusstsein über die Notwendigkeit zur Änderung der unternehmenseigenen Aktivitäten und Verhaltensweisen ist die Basis für gemeinsame Überlegungen, mit welchen Mitteln die nötigen Änderungen erreicht werden können. Die Entscheidung über die einzelnen Handlungen können ausschließlich vom Unternehmen selbst getroffen werden.

Dass der Berater das Unternehmen dann durch die Veränderungs- und Neugestaltungsprozesse begleitet und immer wieder nach dem Spiegelprinzip auf weitere mögliche blinde Flecken aufmerksam macht, ist selbstverständlich. So entsteht ein rundes Bild einer Spiegel-Sparring-Partnerschaft, immer nach der Regel: Der externe Berater bleibt ein Externer, unternehmen tut das Unternehmen.

Es sei denn, es wurde ein Interimsmanager (und eben kein Berater) gesucht. Aber das wäre dann ein Thema für einen anderen Beitrag.

22. Oktober 2010, Autorin Stephanie Hartung

Stephanie Hartung ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Bereich BRAND

Gesundheitscoaching für den Erfolgsfaktor Mensch in Unternehmen

2010-10-13T10:23:00.002+02:00

Die bekannten Eckdaten gesellschaftlicher Entwicklung haben für Themen im Umfeld von Gesunderhaltung einen steigenden Bedarf erzeugt – von der demografischen Entwicklung über die veränderten Beanspruchungsprofile in fast allen Berufsfeldern bis zu der stärker präventiv gewordenen Ausrichtung des Gesundheitssystems.

Für die meisten Organisationen und Unternehmen ist die Gesunderhaltung der Mitarbeitenden schon zu einer Frage der wirtschaftlichen Entwicklungschancen geworden. Sie ist damit längst eine zentrale strategische Augabe, die trotzdem nicht gerne angefasst wird.

Vor allem im Feld der wissensbasierten Produkte und Dienstleistungen ist die Lage in den Unternehmen teilweise brisant. So zeigt sich für die strategische Implementierung von Gesundheitsförderung und für die konkreten Umsetzungen, z.B. einen gesundheitsorientierten Führungsstil, drängender Handlungsbedarf.

Bei aller gesellschaftlichen Entwicklung wird allerdings ein Ergebnis auch immer klarer: Jeder Einzelne ist stärker denn je herausgefordert, seine eigene gesundheitsorientierte Lebensgestaltung selbst in die Hand zu nehmen. Konkrete Aktivitäten zur Gesunderhaltung werden dennoch zumeist nur halbherzig in Angriff genommen. Eine bewusste Entscheidung zur Gesunderhaltung als Anliegen der eigenen Lebenskunst wird selten getroffen. Dabei gehören zu den bereits bekannten Themen wie Bewegung, Entspannung, Ernährung ebenso Themen wie Lebensbalancen und Sinnfragen. Das Modell der Balancen ist zudem eine Grundlage zum Verständnis von Stressbewältigung.

Letztlich steht die Frage im Zentrum, wie der einzelne Mensch mit seinen persönlichen Prägungen in einer konkreten Lebenssituation die beruflichen und privaten Herausforderungen meistern, gestalten, und wie er notwendige Balancen erzeugen kann.

Zumeist startet Gesundheitscoaching in Situationen, die als brisant wahrgenommen werden. Es setzt dort an, wo mit solchen brisanten Situationen zusätzlich körperliche, seelische und soziale Gesundheitsrisiken verbunden sind. Das Erleben von übermäßigem Druck und Stress im Zusammenhang mit Arbeit hat immer Auswirkungen auf die Gesamtperson, auf die persönliche Entwicklung und die privaten Bezüge. Dies gilt auch umgekehrt, wenn private Aufgaben und Krisen Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und die Balancen im beruflichen Alltag haben.

Der Arbeitsansatz im Gesundheitscoaching nutzt als Basis systemische Theorien, Haltungen und Methoden, das Konzept der Salutogenese und das Modell der Lebensbalancen. In diesem Rahmen lassen sich eine Fülle weiterer Denk- und Handlungsmodelle in die konkrete Arbeit integrieren, wie z.B. Modelle der sozialen Unterstützung, die achtsamkeitsbasierten und die kognitiven Stressbewältigungen, die logotherapeutischen Ansätze zur Arbeit mit Sinnfragen. Aber auch die aus dem Change- und Projektmanagement bekannten Modelle zur Gestaltung von Veränderungsprozessen sind anschlussfähig.

Aus den Modellen zur individuellen Gesunderhaltung lassen sich auch Aussagen und Methoden für die Gestaltung gesunderhaltender Arbeitsprozesse und gesundheitsorientierter Führungsstile ableiten. Im Coaching von Führungskräften stehen diese Themen neben der persönlichen Reflexion. Das Verhalten von Führungskräften hat bei den Mitarbeitern Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft, das Stresserleben und eben auch auf die Gesundheit. Deshalb gehört zum präventiven Ansatz im Gesundheitscoaching, die Erkenntnisse zur Gesunderhaltung auch für den Ausbau eines gesundheitsorientierten Führungsstils und gesundheitsorientierter Arbeitsprozesse zur Verfügung zu stellen.

> Gesundheitscoaching folgt systemischen Grundannahmen über lebende Systeme.

> Eine grundlegende Überzeugung ist, dass die Lösungen in dem jeweiligen System verfügbar sind und dass durch das Gesundheitscoaching Zugänge zur „inneren Weisheit“ und zu den erfolgreichen Erfahrungen geöffnet werden.

> Der Zugang zu den inneren Ressourcen wird möglich durch die Haltung der Achtsamkeit des Einzelnen Menschen im Hinblick auf seine Gesunderhaltung in all ihren Facetten.

> Gesundheit in dem umfassenden Verständnis richtet sich an die Sinnbeschreibung des einzelnen Menschen bezüglich seines Lebens und seiner Entwicklung aus. Diese Ausrichtung ist Teil der Gesundheit selbst.

> Freude, Glück, Erfüllung, Humor und das Empfinden von Leichtigkeit sind Kennzeichen guter Lösungen und Entwicklungen.

13. Oktober 2010, Claudia Maria Beltermann

Claudia Maria Beltermann ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich "PEOPLE"

Über die Macht der Community - GAP zieht sein relaunchtes Logo zurück

2010-10-12T14:48:00.000+02:00

Das amerikanische Bekleidungsunternehmen GAP hatte sein Logo relauncht und auf der eigenen Website veröffentlicht – was (zu deren Erstaunen) einen Sturm der Entrüstung entfacht hat: Die Kunden wollten umgehend das alte Logo zurück haben. Und GAP hat umgehend reagiert.

Auf seiner Website hat das Unternehmen nun eine Pressemeldung hierzu herausgegeben:

“Last week, we moved to address the feedback and began exploring how we could tap into all of the passion. Ultimately, we’ve learned just how much energy there is around our brand. All roads were leading us back to the blue box, so we’ve made the decision not to use the new logo on gap.com any further.“

Und weiter: “At Gap brand, our customers have always come first. We’ve been listening to and watching all of the comments this past week. We heard them say over and over again they are passionate about our blue box logo, and they want it back. So we’ve made the decision to do just that – we will bring it back across all channels.“

Insbesondere interessant, dass das Unternehmen den Grund für die unerwartete Empörung in der Community darin erkennt, diese in den Entscheidungsprozess nicht genügend mit einbezogen zu haben:

“We’ve learned a lot in this process. And we are clear that we did not go about this in the right way. We recognize that we missed the opportunity to engage with the online community. This wasn’t the right project at the right time for crowd sourcing.“

Das zeigt: Die vielbeschworene Macht der Online Community – es gibt sie wirklich. Und sie sollte beileibe nicht unterschätzt werden. Die Ereignisse rund um das relaunchte GAP Logo zeigen deutlich, dass Markenmanagement heute keine Einbahnstraße mehr ist. Nicht der Markenmanager entscheidet direktiv über die Marke - vielmehr gilt es, an der Nahtstelle Unternehmen/Kunde die Kommunikationsprozesse derart zu gestalten, dass eine wirkliche Verbindung hergestellt wird, aus der Marke dann erst entstehen kann.

Was ein Unternehmen nach draußen gibt, entkommt somit der unternehmensgesteuerten Deutungshoheit. Wie und in welcher Form es verstanden, interpretiert der gar akzeptiert wird, gleicht einem komplexen Gestaltungsprozess aus Verständigung und Vereinbarung.

Neben der nötigen Gestaltung des Miteinanders gilt aber hier ganz sicher noch ein weiterer Aspekt: Bisher war das GAP Logo teilweise untrennbares Gestaltungsmerkmal der Bekleidungsstücke – die klassischen GAP Sweatshirts und Kapuzenpullover wurden zum Identitätsausdruck nicht nur einer Generation. Und noch heute gilt: Wer seine Kinder sichtbar in GAP kleidet, zeigt, dass er nicht gerade zu den unteren Einkommensschichten gehört.

Eine so einmal geschaffene kulturelle Identität mit Ikonencharakter relauncht man nicht mal eben so. Darauf hätte das Unternehmen auch selbst kommen können. Nicht zuletzt stammt der folgende Satz über die Marke aus ihrer eigenen Feder: “Gap has become a cultural icon by offering clothing and accessories rooted in cool, confident and casual style to customers around the world.“

12. Oktober 2010, Stephanie Hartung

Stephanie Hartung ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Bereich "BRAND"

Bestandskunden versus Neukunden

2010-10-11T10:13:00.000+02:00

Dieser Beitrag ist ein Plädoyer für die intensive Betreuung und Beachtung der Bestandskunden, die ein Unternehmen hat.

Wenn es in Unternehmen nicht so geht, wie man es gewohnt ist oder da, wo schnelle bis schnellste Erfolge im Vertrieb vorzuweisen sind oder einfach nur dann, wenn man im Neuen das Richtige sieht, fällt die Betrachtung dessen, was man "in der Hand hält", oft nachlässig aus.

> In welchen Märkten haben wir Kunden ?
> Warum und woher haben wir diese Kunden ?
> Was möchte man mit den derzeitigen Kunden erreichen ?

Kunden, die ein Unternehmen für sich gewinnen und über Jahre an sich hat binden können, sind sehr wertvolle Kunden. Sie sind meist loyal, markentreu und konstruktiv kritisch zugleich. Mehr noch, ca. 80% aller Bestandskunden sind im Durchschnitt derzeit in Deutschland profitabel, so daß sie Garant für Wachstum und Investitionen des Unternehmens sind. Ihnen gebührt somit selbstverständlicher Weise eine angemessene Zuwendung durch alle Abteilungen des eigenen Hauses.

> Mit welchen Konzepten & Programmen halten und begeistern wir unsere Kunden ?
> Wer betreut sie ?
> Wie bauen wir unsere Kundenbeziehung(en) aus ?
> Nach welchen Strategien, wollen wir wie wachsen ?
> Wann lösen wir uns von Kunden ?

Neukunden zu gewinnen und zu betreuen hingegen erfordert vom Unternehmen eine komplett andere Herangehensweise.

> Warum brauchen wir überhaupt neue Kunden ?
> Wie viel Zeit & Geld sollten wir in die Gewinnung investieren ?
> Wer soll das machen ?
> Wie funktioniert das Neukunden-Controlling ?
> Was ist die optimale Größe und Menge an Neukunden ?

Leider haben derzeit viele Unternehmen beunahe ausschlißlich die Neukundengewinnung im Fokus und vernachlässigen – fast sträflich – ihre bestehenden Kunden. Wird diese Kundengruppe aber auf Dauer vernachlässigt, weil zum Beispiel alle Vertriebsmitarbeiter auf „Kundenfang“ sind, werden sich sukzessive die Bestandskunden vom Unternehmen verabschieden und für lange Zeit verlorene Kunden sein. Mit ihnen gehen dann auch Umsatz und Profitabilität!

Nehmen Sie sich die Zeit und beantworten die Fragen einmal für das Unternehmen in dem Sie arbeiten oder für das Sie verantwortlich sind.

11. Oktober 2010, Stefan Winckelmann

Stefan Winckelmann ist Berater der Unternehmensberatung PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich „SALES“

Wettbewerb im Bildungsmarkt - die Hochschule als erfolgreiche Marke

2010-09-22T18:16:00.003+02:00

Spätestens seit der umfassenden Strukturreform und angesichts eines zunehmenden Angebots hochkarätiger privater Hochschulen sehen sich Bildungsträger vor die Aufgabe gestellt, ihre Organisation als Marke aufzubauen und im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu positionieren – kurz: Es gilt, das eigene Profil zu schärfen.

Manche Hochschulen reagieren damit, dass sie sich ein zeitgemäßes Erscheinungsbild mit Claim entwickeln lassen und denken, damit sei der Anforderung genüge getan. Das ist bei weitem nicht so. Ein Erscheinungsbild ist keine Marke - auch wenn es ein untrennbarer Teil der Markenidentität ist.

Was aber muss beachtet werden, wenn Hochschulen professionell zur Marke aufgebaut und als solche geführt werden sollen?

Wie bei allen Markenbildungsprozessen gilt die erste Aufmerksamkeit der Frage:

Was bietet die Hochschule an?
> Welche Fachbereiche im Einzelnen?
> Wie ergänzen sich diese Bereiche möglicherweise zu einem übergeordnetem Ganzen, das es in dieser Form kein zweites Mal gibt?
> gibt es neben der Hochschulausbildung weitere Angebote (z.B. im Bereich Weiterbildung oder angrenzenden Schlüsselqualifikationsfeldern

Die zweite Aufmerksamkeit gilt der Frage:

Wie werden diese Fachrichtungen angeboten?

> Hat die Hochschule eine eigene Überzeugung bezüglich Bildung?
> Welche politischen, gesellschaftlichen oder womöglich wirtschaftlichen Foci setzt sie?
> Verfolgt sie mit ihrer individuellen Ausgestaltung von Bildung ein definiertes Ziel? Welches?
> Welches Lehrpersonal arbeitet an dieser Hochschule, wodurch zeichnet es sich im Besonderen aus?
> Zeichnet sich die Hochschule durch besondere Werte aus? (zB. weltoffen, innovativ, foschungszentriert...)

In diesen Bereich gehört auch die Frage:

Wie ist die Hochschule vernetzt?

> Hat die Hochschule Partnerinstitutionen im In- oder Ausland?
> Bestehen Kooperationen mit Unternehmen, Instituten oder anderen Forschungseinrichtungen?
> Wie sieht die regionale Verankerung aus?

Wenn die Fragen nach Identität und Kultur umfänglich beantwortet sind, stellt sich die Frage nach der Zielgruppe:

Für wen kommt die Hochschule in Frage?

> Gibt es ein spezifisches „Studenten-Profil“?
> Was erwarten die Studenten von einer Hochschule?
> Welche Vorstellungen und Erwartungen knüpfen sie an die Hochschule über die Lehrinhalte hinaus?

Die Antworten auf diese Fragen lassen wiederum Rückschlüsse auf die Stimmigkeit des vorab formulierten Angebots zu, das möglicherweise dann noch einmal modifiziert oder ergänzt werden sollte.

Außerdem leiten sich aus diesen Erkenntnissen später die Hinweise auf die Kommunikationsplätze ableiten: Wo halten sich die auf, die an der Hochschule studieren sollen? Lohnt sich möglicherweise eine Kommunikation in Schulen oder eine Kooperation mit Berufs- und Ausbildungsberatern?

Erst nachdem alle Fragen zur Identität (Selbstbild) und zum avisierten Image (Fremdbild) der Universität beantwortet und zueinander stimmig arrangiert sind, kann ein daraus abgeleitetes Erscheinungsbild entwickelt werden. Das Corporate Design einer Hochschule ist deshalb nicht „Verschönerungsmantel“ sondern die konsequente Darstellung von Inhalten und Zielen mit den Mitteln der Gestaltung.

Auch die Maßnahmen bezüglich einer markenzentrierten Kommunikation ergeben sich aus den beantworteten Fragen: Welche Art der Kommunikation transportiert die definierte Identität, welche Kanäle passen hier und wie können sie miteinander vernetzt werden.

Sicher ist: Die Bildungslandschaft steckt noch in den Kinderschuhen da, wo es um ein zu entwickelndes Bewusstsein um die Notwendigkeit der eigenen Markenbildung geht. Nicht selten hegen heute noch Lehrende eine große Abneigung gegen einen „vermarktungsorientierten“ Selbstdarstellungsansatz von Hochschulen, weil die kulturelle Identität von Wissenschaft und Forschung insbesondere in Westeuropa (noch) eine andere ist: Forschung und Lehre passen mit Kommerzialisierung nicht zusammen – der "Tempel der Weisheit" will unangetatstet bleiben.

Dabei wird übersehen, dass die Hochschulen in die Zwänge dieses Marktes nicht zuletzt durch die Entscheidungen des Bundes geführt wurden und dass sie sich längst im Wettbewerb befinden. Die Zunahme an privaten Bildungsinstitutionen und immer neuen Weiterbildungs- und Zusatzqualifikationsangeboten ebenso wie Hochschulrankings darauf hin: Der Kampf um Drittmittelgeber, exzellentes Lehrpersonal und motivierte wie qualifizierte Studierende hat längst begonnen.

Und die Hochschulen sollen sich nicht täuschen: Für sie wie für alle Organisationen gilt: es gibt nicht „Nicht-Marke“. Es gibt gut und schlecht geführte Marken, erfolgreiche oder eben erfolglose. Das liegt in der systemischen Natur der Organisation begründet. Als solche definiert sie sich in Abgrenzung zu ihrem Umfeld und hat deshalb sui generis ein wie auch immer geartetes Profil.

Eine starke Marke leistet entgegen den geschilderten Befürchtungen einen positiven Beitrag zum differenzierten Bewusstsein um eigene Leistungen und zu daraus abzuleitendenden selbstbestimmbaren Entscheidungen.

Und wie bei Unternehmen gilt auch hier: Die Entwicklung und Führung einer Hochschulmarke ist immer Aufgabe der Hochschulleitung im Sinne der strategischen Führung nach Definition der Ziele. Öffentlichkeitsarbeits- und PR-Abteilungen sind dieser Aufgabe nachgeordnet und können ein Fehlen der inhaltlichen wie stategischen Gesamtleitung keinesfalls ersetzen.

Beruhigend ist sicher: Die meisten Hochschulen besitzen ein Differenzierungspotential, das nur gehoben werden muss – und will. Für die Gewinnung leistungsfähiger Studierenden und Lehrenden ebenso wie für die Gewinnung von Drittmitteln, da die leistungsorientierte Mittelvergabe im Fokus der Finanzierung der Hochschulen steht.

23. September 2010, Stephanie Hartung

Stephanie Hartung ist Beraterin der Unternehmensberatung PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich „BRAND“

China updated - strong domestic growth meets increasing costs

2010-09-17T15:55:00.000+02:00

China’s transport sector will continue to see strong international volume growth for the rest of the year. Especially the Port of Shanghai, up by more than 15% and the Port of Ningbo Zhoushan up by a very strong 27% see this year’s volume gaining tremendously. In real terms China’s total trade would surge by over 20% this year after contracting 13.5% last year. However, the driver of the Chinese economy is shifting from exports to internal demand. The domestic economy realigns to focus more on internal demand.

Yet, a dominant theme within the Chinese business community is the anticipated increase of Chinese manufacturing costs and its implication for global supply chains. The last twenty years have seen China develop into the world's foremost manufacturing location. Multinationals have developed global supply chains to supply the world's rich consumer markets in the West, with production underpinned by low cost labour strategies.

However these strategies are likely to become increasingly unsustainable as costs in China rise, framed by uncertainty over the prospects of the RMB. Policy makers in China have consequently seen the necessity to re-focus its economic development policy around technological innovation which will see labour costs become less important.

This is obviously a pragmatic response by the Chinese government and follows the well trodden path of many other formerly developing nations. It is also part of China's new assertiveness on the world stage as it moves from component supplier to Original Equipment Manufacturer in its own right. This has involved the development of global brands which to date have been lacking (with the exceptions of Lenovo and Haier).

For many of the higher value manufacturers, low cost labour is just part of the reason for being present in the Chinese market – there are more significant, strategic reasons for their presence.

However for most consumer goods producers it is a real problem. If they continue to manufacturer goods in the Yangtse or Pearl River Deltas their cost base will rise. Subsequently, manufacturers can either export this inflation to Western consumers, or look for production locations elsewhere, for example in Indonesia or Vietnam. Yet, in terms of scale, transport infrastructure and also their respective governments' ability to 'get things done' they are many years, if not decades, behind China.

This leaves locating elsewhere in China itself. The opening up of the interior has been talked about for many years, and infrastructure is indeed being built to exploit new low cost labour markets. However from a logistics point of view manufacturing many days inland from the main gateway ports is less than optimal in terms of cost and time.

The weakness of this option has been shown up this summer by the 'monster' traffic jams experienced on routes to the west of the country. Many manufacturers will seek reassurance that transport infrastructure is considerably improved before they risk moving production inland.

It is likely that most manufacturers will develop sourcing strategies which involve a combination of new and existing markets. Vietnam and others will take up some of the slack; near-sourcing of some products from market such as Mexico and North Africa will become more widespread.

In this context, logistics companies need to be highly responsive to some anticipated developments. They will no longer be able to rely on a few, very large transpacific or Asia-Europe trade lanes. Flows of goods will reverse; new ports and airports will need to be served and customers themselves may change as Chinese companies become more assertive in the supply chain.

17.09.2010, Marc Oedekoven

Marc Oedekoven ist Berater bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich STRATEGY

Key Account Manager als Botschafter der Marke

2010-09-15T14:23:00.003+02:00

Jedes Unternehmen – unabhängig von der Anzahl seiner Mitarbeiter oder der Summe des erzielten Umsatzes – hat Key Accounts (Schlüsselkunden).

Diese für das Unternehmen sehr bedeutsamen Kunden sollten von sogenannten Key Account Managern betreut werden. Sie gewährleisten zum einen, dass die so wichtigen Kunden weiterhin Kunden des eigenen Unternehmen bleiben - zum anderen bauen sie die vorhandenen Geschäftsbeziehungen zu den Key Accounts, wie Spinnen im Netz, sorgsam und gewinnbringend aus.

Dabei sind Key Account Manager heutzutage multifunktionale Ein-Mann-Einheiten, da sie mehrere Aufgaben gleichzeitig und in Personalunion erfüllen müssen. Sie sind Betreuer, Informationsmakler, Vertriebler, Marketingprofi und Psychologe gleichermaßen. Das alles ausschließlich zum Wohle des jeweiligen Kunden und im Auftrag des eigenen Unternehmens – also somit auch der eigenen Marke.

Professionell aufgebautes und geführtes Key Account Management ist in Unternehmen die wirkungsvollste Einheit, um die eigene Unternehmensstrategie bei den bedeutungsvollsten Kunden zu leben. Kunden spüren und fühlen, wie gut und wahrhaftig sie durch die Key Account Manager betreut werden. Problemdenker sind hier nicht gefragt, sondern weitblickende und unternehmerisch handelnde Menschen.

Dabei werden die Kernwerte (z.B.: innovativ, sportlich, modern) des eigenen Unternehmens durch die Key Account Manager nach außen transportiert und so für alle erlebbar.

Gleichzeitig ist eine solche gelebte Geschäftsbeziehung aber keine Einbahnstraße vom Key Account Manager zum Kunden, sondern auch umgekehrt!

Key Account Manager nehmen die Unternehmen, die sie sehr eng betreuen, ebenfalls mit ihren Markenkernwerten (z.B.: traditionell, werteverbunden, familiär) wahr und geben diese in das eigene Unternehmen weiter. Sie prägen somit auch Meinung und Image.

Fazit:

> Key Account Manager sind wichtige Botschafter der eigenen Marke und gleichzeitig Botschafter der Marke des
betreuten Unternehmens.

> Key Account Management sollte von jedem Unternehmen professionell betrieben werden.

15.09.2010 Stefan Winckelmann

Stefan Winckelmann ist Berater bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich SALES

Das Unternehmen als Arbeitgeber-Marke

2010-09-15T12:11:00.004+02:00

Die Meldungen über den Fachkräftemangel in Deutschland nehmen zu - ebenso wie der Mangel selbst. Für Unternehmen stellt sich deshalb die Frage, wie sie als Arbeitgeber überzeugend für gewünschte Mitarbeiter werden können.

Unternehmen erkennen angesichts des Wettkampfs um qualifizierte Mitarbeiter zunehmend, wie wichtig der Aufbau einer Arbeitgeber-Marke für sie ist. Dabei geht es mitnichten um ein bloßes Aufpolieren der eigenen Fassade.

Der Aufbau der Arbeitgeber-Marke folgt denselben Regeln wie der Markenaufbau selbst. Die Kernfrage dabei ist:

Welche Identität haben wir als Arbeitgeber?

> Welche Kultur, des Miteinanders herrscht im Unternehmen?
> Wie sind die Strukturen gestaltet, wie überschaubar sind sie?
> Befürworten wir die persönliche Nähe der Mitarbeiter zur Unternehmensführung?
> Herrscht eine offene Kommunikation?
> Ist das Unternehmen offen für neue Ideen und Anregungen?
> Welche Möglichkeiten der Mitgestaltung haben die Mitarbeiter?
> Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es für Mitarbeiter?
> Gibt es interne Qualifizierungsprogramme?
> Wie ist das Unternehmen lokal/regional eingebunden?
> Wie familienfreundlich ist das Unternehmen, gibt es Zeitarbeitsmodelle oder andere Gestaltungsmöglichkeiten?
> Ist das Unternehmen mit Hochschulen und/oder anderen Weiterbnildungsinstitutionen verbunden?
> Hebt sich das Unternehmen vom Wettbewerb ab?

Für die Beantwortung dieser Fragen sind Mitarbeiterbefragungen zum Ist- und Sollzustand ebenso aufschlussreich wie Befragungen unter den Bewerbergruppen und das Studieren des Wettbewerbs: Wie machen es die anderen und was können wir daraus lernen?

Nach Beantwortung der Kernfragen und der möglichen Erkenntnis für die eventuell nötige Optimierung der Bedingungen für Arbeitnehmer ist der nächste Schritt die Beantwortung der Frage nach dem Image der Arbeitgebermarke:

Für welche Qualitäten möchten wir als Arbeitgeber erkannt werden?

Die Definition des "Soll-Image" bietet die Grundlage für die Positionierung :

Wo soll die Arbeitgebermarke positioniert werden? Mit welchen Mitteln erreichen wir den Markt?

Regelmäßige Information über das Unternehmen als Arbeitgeber sind beim Aufbau der Arbeitgebermarke genauso wichtig wie Informationen über das Angebot des Unternehmens. Es gelten also dieselben Grundsätze wie für Marketing und Kommunikation.

Für manche Unternehmen könnte zum Beispiel die Projektkooperation mit Schulen oder Hochschulen in Form von Praktika, Forschungsprojekten oder Diplomthemen hilfreich sein. Recruitingmessen und andere Plattformen sind ein Muss für die Positionierung der Arbeitgebermarke.

Und was für die Führung der Unternehmensmarke ein Muss ist, gilt auch hier: Kontinuität, Nachhaltigkeit und ein ständiges Verbesserungsmanagement sind Voraussetzung für den langfristigen Erfolg als Arbeitgebermarke.

Insgesamt: Es lohnt sich doppelt, in den Aufbau und die Pflege der Arbeitgebermarke zu investieren. Das Engagement der eigenen Mitarbeiter steigt - und damit nicht zu selten die Profitabilität des Unternehmens - die Chancen auf dem Arbeitsmarkt erhöhen sich.

15.09.2010 Stephanie Hartung

Stephanie Hartung ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich BRAND

Lena Meyer-Landrut und Opel: Wie man Marken kaputtmacht

2010-09-13T14:44:00.003+02:00

Da schreibt die Süddeutsche in der vergangenen Woche, dass Lena Meyer-Landrut, unser aller Eurovision Megaschlagersternchen, nun das neue Gesicht von Opel sei - Lena sei schon da, wo Opel hin will (so die Süddeutsche), und Opel Chef Nick Reilly setzt noch eins obendrauf: Opel und Lena, das sei "die perfekte Verbindung".

Wie aber soll eine bereits vollkommen verwässerte Marke von einem Schlagersternchen aufgewertet werden?

Der bereits bis zur Unkenntlichkeit entstellten Marke Opel wird es nicht nur nicht gelingen, mit Lena wieder aus dem Tief der Beliebtheitswerte und Umsatzzahlen heraus zu kommen - es wird ihr im Gegenteil ein weiteres Mal schaden.

Konsistente Markenführung bedeutet nicht, auf aktuelle Highlightchen zu setzen, die morgen schon wieder "low" sein werden. Zumal eine Automobilmarke nicht (ausschließlich) durch die Stimmen von Promis und Prominis zu einem überzeugenden Image gelangen kann.

Jahrelang missglückte Produktdesignstrategien in Kombination mit immer neuen Kommunikations-Idee-Feuerwerken, die bisweilen schneller verglühen, als Erinnerungshalbwertzeiten ihnen als Zeitfenster zugestehen würden, zeigen das eigentliche Dilemma von Opel: kein Markenprofil. Oder anders: kein Profil ist auch ein Profil - das der Belanglosigkeit. Da finden eklatante Fehler der Markenentwicklung mit sträflichen Missgriffen in der Markenführung zum unguten Tete a Tete.

Man könnte beinahe von einem Politvirus der Markenstrategie von Opel sprechen - der Virus nährt sich vom Bemühen seines Wirts, es allen irgendwie recht machen zu wollen, rundet farbig scharfe Profile zu graustumpfen Einheitsoberflächen und lässt den Wirt schließlich unerbittlich im Einheitsbrei versinken. Die Käufer laufen in Scharen davon. Und bleiben weg.

Da helfen einmalige Staatsgarantien auf Finanzspritzen ebensowenig wie One-Hit-Meyer-Landhuts. Adhoc Injektionen mit heißen Nadeln treffen nicht die Blutgefäße. Sie verletzen die Oberfläche und hinterlassen Erinnerungsnarben.

Langfrist-Markenstrategie sehen anders aus. Und ob Lena sich mit dieser Liaison einen Gefallen tut, ist mindestens genauso fragwürdig. Langfristig im Kontext ihres Marktwertes gedacht jedenfalls kann ihre Entscheidung nicht gewesen sein. Eine kurze Markenanalyse hätte ihr schnell zeigen müssen: Mädchen, lass die Finger davon, die Markenbilder passen nicht zusammen.

Aber wahrscheinlich wurde Lenas Entscheidung von anderen Überlegungen getragen - bekanntlich spült eine solche Verbindung nicht gerade wenig Geld in die Kassen der Abiturientin. Immerhin: eine vielleicht gute Basis, mit zielführenden Strategien in die eigene Zukunft zu investieren.

13.09.2010 Stephanie Hartung

Stephanie Hartung ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich BRAND

Persönliche Karriereplanung als Baustein des gesellschaftlichen Wandels in der Arbeitswelt

2010-09-10T20:33:00.004+02:00

Der gesellschaftliche, wirtschaftliche und soziale Strukturwandel betrifft alle Branchen. Qualifikationen veralten, Tätigkeiten und Arbeitsbedingungen verändern sich.

Gleichzeitig entstehen jedoch neue Beschäftigungschancen, neue Arbeitsbereiche und Qualifikationsanforderungen.

Mit diesen turbulenten Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt verändern sich auch Karriere Pfade immer häufiger. Sie schlagen neue und manchmal ganz unerwartete Richtungen ein. Frauen und Männer aller Altersgruppen suchen nach neuen Möglichkeiten, nach Klärungen oder nach neuen Optionen für ihr Leben und ihre Karriere. Zumeist existiert keine Vorstellung davon, wie sie ihr „Schicksal“ ändern können.

Die alternativen Fragen „bleiben“ oder „gehen“ ergeben kein gleichermaßen zufriedenstellendes Ergebnis.

Es gibt vier wesentliche Bestandteile, womit man die Änderungen im eigenen Lebensverlauf des beruflichen Werdeganges steuern kann, gleich, ob man im aktuellen Beruf verweilen oder sich beruflich verändern möchte.

Die erste Komponente ist eine Selbstevaluation persönlicher Merkmale, wie Interessen, Werte, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitstyp. Persönliche Stärken- und Schwächenanalyse, Analyse persönlicher Ziele und Kernkompetenzen sind ebenso ein Teil der Evaluation wie berufliche Erfahrung. berufliche Kernkompetenzen und berufliche Ziele.

Die zweite Komponente ist herauszufinden, welche Beschäftigung oder Aspekte von Arbeit, bezogen auf diese persönlichen Merkmale befriedigend und passend sind. Berufliche Kernkompetenzen und berufliche Ziele werden definiert. Ebenso gilt es zu lernen, wie man an die Informationen über solche passenden Beschäftigungen und Jobs mit den passenden Merkmalen gelangen kann.

Die dritte Komponente besteht daraus, Entscheidungen zu treffen, die fundiert sind. Man ist sich bewusst, dass es keine leichte Antwort oder einen perfekten Job gibt. Wenn man allerdings die richtigen Informationen hat, gewinnt man die Kontrolle über das Abwägen des eigenen Handels und man fühlt sich sicher und nicht mehr ausgeliefert, egal ob man in der bestehenden Position verweilt oder sich für eine Veränderung entscheidet.

Wenn man gut vorbereitet und bereit ist, ist die vierte und letzte Komponente Handeln. Hierzu gehören dann Schritte wie die Erstellung eines Lebenslaufes, die eigene Präsentation vorzubereiten, Interviewtechniken erlernen, etc.

10. September 2010, Claudia Maria Beltermann

Claudia Maria Beltermann ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich People

Warum Organisationsaufstellungen wertvoll für inhabergeführte Unternehmen oder Familienunternehmen sind

2010-09-09T19:50:00.002+02:00

Trainings- und Beratungsmaßnahmen bei Unternehmensberatungen können nur so gut sein, wie die Diagnose oder die Ist-Analyse.

Neben den klassischen Analysemethoden hat sich in den letzten Jahren zunehmend die Methode des systemischen Aufstellens etabliert. Sie ermöglicht in kurzer Zeit einen Überblick über komplexe Strukturen und zeigt ebenso verborgene Strukturen auf. Diese verborgenen Strukturen besitzen zumeist mehr Macht als die sichtbaren.

Die vorwiegend betriebswirtschaftlich, juristisch und steuerrechtlich orientierten Unternehmensberatungen verfehlen regelmäßig ihr Ziel, weil sie psychologische und systemische Komponenten weder im Blick haben, noch über mögliche Instrumente verfügen, die hier zu Lösungen führen.

In Organisationsaufstellungen oder Systemaufstellungen werden mithilfe von Repräsentanten Aspekte einer problematischen Situation oder Konstellationen im Raum dargestellt.

Um bei Entscheidungen Risiken zu minimieren, ist neben offensichtlichem Wissen auch implizites Wissen gefragt, welches nicht einfach so zur Verfügung steht. Durch die dreidimensionale Abbildung im Raum und die Nutzung der Repräsentanten als Resonanzkörper erhält das implizite Wissen ein „Gesicht“.

Dabei kommt es in doppelter Hinsicht zu einer Klärung:

Einerseits wird die Situation oder Konstellation visuell dargestellt und andererseits lassen sich nach und nach Lösungsmöglichkeiten herausarbeiten und simulieren. Der Blick auf die Lösung steht im Vordergrund nicht das Problem. Es können neue Ideen entstehen.

Bei Familienunternehmen, z.B. existieren zumeist 2 Herausforderungen. Als erstes werden Familienkonflikte in den Firmenkontext übertragen. Die zweite Herausforderung besteht im Generationswechsel.

Haben Familienmitglieder im Unternehmen Positionen inne, stellt sich die Frage, ob sie diese Positionen nur wegen ihrer Familienzugehörigkeit bekleiden oder ob sie diese auch kompetent ausfüllen können. Ersteres stört das Unternehmensklima, da Aufgaben von anderen mit übernommen werden müssen oder sogar Verantwortungen nicht getragen werden. In jedem anderen Unternehmen würden diese Mitarbeiter nicht lange im Unternehmen verweilen.

Häufig sind einige Familienmitglieder aktiv im Unternehmen tätig, während der Rest nur Anteile hält und mit dem operativen Geschäft nicht zu tun hat. Auch hier können Störungen auftreten, wenn die Familienmacht angestellte Geschäftsführer in ihrer Führungskompetenz untergräbt.

Der Generationswechsel ist für Familienunternehmen häufig ein Prozess, der sich über viele Jahre hinzieht und oftmals für alle Beteiligten eine große Belastung bedeutet, ja nicht zuletzt das Unternehmen in eine wirtschaftliche Krise führen kann. Auch bei bereits übergebenen Unternehmen vom Senior auf den Junior können noch stille Allianzen existieren, die ein Weiterkommen für den Junior verhindern. Ebenso können auch Familienthemen, z.B. ausgegrenzte Familienmitglieder, Ursache darstellen, warum ein Unternehmen um den Erfolg kämpft.

Hier kann die systemdynamische Unternehmensberatung gerade für diesen Problemkreis das zentrale Beratungsinstrument für inhabergeführte Unternehmen im Übergang sein.

Mögliche Fragen, die geklärt werden können:

Welchen Platz nimmt der neue Geschäftsführer im System ein?

Wie kann eine Teamstruktur bei uns funktionieren?

Sind die Kompetenzbereiche im Unternehmen klar definiert?

Was brauchen wir um den Kontakt zu den Kunden zu verbessern?

Welche Rolle spielen Werte /Ziele/Visionen im Unternehmen?

Wer führt das Unternehmen formell, wer informell?

Wer ist mir wem verbündet?

Wie sehen Kunden das Unternehmen?

09. September 2010, Claudia Maria Beltermann

Claudia Maria Beltermann ist Beraterin bei PABLIK WJUING und leitet den Beratungsbereich People